Reforma systemu dowodzenia i kierowania armią nie jest wprowadzana po to, by otwierać drogę awansu wybranym żołnierzom. Ona ma poprawić funkcjonowanie sił zbrojnych – mówi w wywiadzie dla polski-zbrojnej.pl gen. broni Mieczysław Gocuł, szef Sztabu Generalnego Wojska Polskiego.

Panie generale, gdy rozmawiamy z wojskowymi o reformie dowodzenia, coraz częściej dochodzimy do wniosku, że weszła ona w etap, kiedy najważniejsza jest obsada stanowisk.

Gen. Mieczysław Gocuł: Mówiąc żartem, dzisiaj w wojsku wszyscy są kadrowcami. Każdy wie, jakie stanowisko powinien zająć i kto byłby jego najlepszym przełożonym. Choć wiem, że podobna sytuacja występuje przy wszystkich dużych zmianach organizacyjnych, to nie możemy zgubić istoty sprawy. By tak się nie stało, musimy opracować jasne kryteria doboru na poszczególne stanowiska i realizować reformę zgodnie z przyjętymi zasadami. Trzeba jednak powiedzieć wprost, reforma nie jest po to, by otwierać drogę awansu wybranym żołnierzom. Ona ma poprawić funkcjonowanie sił zbrojnych.

Czy sprawy kadrowe to największy problem, z jakim zetknął się Pan w czasie przygotowywania reformy?

To na pewno jedno z największych zagrożeń dla jej powodzenia. Wierzę w ludzi, w ich odpowiedzialność i profesjonalizm, ale zdarza się, że partykularyzm bierze górę i przesłania podstawową ideę, stojącą za proponowanymi zmianami. Rolą reformatorów było opracowanie jasnych i klarownych zadań dla tworzonego Dowództwa Generalnego, rozwijanego Dowództwa Operacyjnego i Sztabu Generalnego Wojska Polskiego. Z tych zapisów wynikają precyzyjne zadania dla komórek organizacyjnych tworzących właściwą instytucję. Potem należało przejść do każdego stanowiska z osobna i stworzyć dla niego kartę opisu stanowiska. Określa ona dokładnie, jakie predyspozycje, wykształcenie, przygotowanie zawodowe oraz doświadczenie musi mieć człowiek na konkretnym stanowisku. Dopiero po zakończeniu tego etapu będziemy mogli rozstrzygać, kto powinien je zająć. Jestem przekonany, że w Wojsku Polskim służą wyłącznie dobrzy żołnierze, ale nie wszyscy nadają się, by dowodzić na szczeblu strategicznym czy operacyjnym. Dobór odpowiednich osób to nasza największa odpowiedzialność i na tym powinniśmy się teraz skupić.

Reforma dowodzenia to jednak dla wojska szansa, by wyłowić z korpusu tych najzdolniejszych i najlepiej przygotowanych żołnierzy i dać im szansę awansu zawodowego.

Na pewno tak. Musimy mieć świadomość, że nowe struktury będą wymagały nowych, interdyscyplinarnych kwalifikacji. Powinniśmy dobierać ludzi o szerszym spojrzeniu, o większym doświadczeniu, którzy będą w stanie wypełnić nowe zadania. Ufam, że reforma systemu dowodzenia nie przyniesie negatywnych skutków dla kadry. Wręcz przeciwnie. Żołnierze, którzy mają wysokie kwalifikacje i odpowiednie predyspozycje, będą mogli się zrealizować w nowej rzeczywistości.

Wspomniał Pan o podstawowej idei, jaka stoi za reformą. Zarysował ją prezydent Bronisław Komorowski w swoim przemówieniu z okazji Święta Wojska Polskiego. Mówił wtedy, że musimy się skupić na obronie własnego terytorium.

Prezydent Komorowski przypomniał nam priorytety. Nie zmienił ich, lecz jeszcze raz podkreślił. Dotarł do świadomości tych, którzy mają wpływ na budowę systemu bezpieczeństwa narodowego oraz zdolności operacyjnych sił zbrojnych, wskazując, że w „Strategii bezpieczeństwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej” zapisano trzy podstawowe misje sił zbrojnych. Kluczowym zadaniem Wojska Polskiego jest obrona niepodległości, suwerenności i integralności naszego państwa. Drugą misją jest wsparcie i udział w stabilizowaniu bezpieczeństwa międzynarodowego, a więc to wszystko, co siły zbrojne realizują poza granicami kraju, w ramach reagowania kryzysowego NATO, Unii Europejskiej lub uzgodnień bilateralnych. Trzecia misja to niesienie pomocy społeczeństwu w sytuacjach kryzysowych, gdy systemy pozamilitarne nie są w stanie zapewnić właściwego poziomu wsparcia, a zdolności takie ma wojsko. Jeżeli ktoś o tym zapomniał, to bardzo się cieszę, że zwierzchnik sił zbrojnych przypomniał to.

Czy reformatorzy brali pod uwagę te priorytety?

Reformatorzy powinni brać je pod uwagę i nie posługiwać się zbyt szeroko wachlarzem pojęć wytrychów. Na przykład, „trzeba to zrobić zgodnie ze standardami NATO” – otóż nie ma takich standardów. Każdy kraj ma swobodę w kształtowaniu swoich struktur wojskowych. Gdyby było inaczej, to nie pozostałoby dla nas nic więcej do zrobienia, jak skopiować te wzorcowe rozwiązania i przeszczepić je na polski grunt. Musimy pamiętać o tym, że jako członka NATO obowiązuje nas artykuł 5. Z jego zapisów wynika, że jesteśmy zobligowani do wydzielania sił i środków w przypadku zagrożenia któregoś z członków sojuszu. Proszę mi wierzyć, nikogo tak naprawdę nie interesuje, jak Polska będzie wykonywała swoje zadania obronne. Liczy się tylko to, by mogła efektywnie i skutecznie współdziałać z partnerami oraz wypełniać swoje zobowiązania sojusznicze przy zachowaniu przyjętych standardów.

Czy nowa struktura ułatwi osiągnięcie tych wszystkich celów?

Stworzony system jest rozwiązaniem innowacyjnym. Dlatego ważne jest, by po jego wdrożeniu sprawdzać, czy wszystko działa zgodnie z naszymi przewidywaniami. Jeżeli jakieś zadania nie będą skutecznie realizowane, trzeba będzie modyfikować struktury. Na każdym etapie rozważań i przy podejmowaniu jakichkolwiek decyzji bardzo skrupulatnie analizowaliśmy, czy propozycje pozwolą zwiększyć efektywność dowodzenia. Gen. Martin Dempsey, przewodniczący Kolegium Szefów Połączonych Sztabów Sił Zbrojnych USA, którego miałem przyjemność gościć w lipcu, zwykł mawiać, że mając godzinę na rozwiązanie problemu, 55 minut powinniśmy przeznaczyć na zrozumienie go. Wtedy, w ciągu tych pozostałych pięciu minut, na pewno uda się znaleźć dobre rozwiązanie. Sztab Generalny, przy okazji każdej kwestii, nie tylko związanej z reformą, poświęca te umowne 55 minut na analizę. Dlatego uważam, że rozwiązania, które proponujemy, są adekwatne, racjonalne i optymalne. System jest gotowy, jesteśmy na etapie dogrywania ostatnich szczegółów. Przed nami etap wdrożenia i ewaluacji zaproponowanych zmian.

Przy tak dużej reformie, przy tworzeniu nowych struktur, zawsze pojawia się ryzyko, że ich zadania będą się na siebie nakładać, że powstanie konflikt kompetencji i w efekcie rozmycie odpowiedzialności.

To jest najistotniejsza kwestia. Łatwo bowiem jest naszkicować struktury i na papierze połączyć je w całość. Istota problemu polega na rozumieniu procesów zachodzących wewnątrz sił zbrojnych. Robimy wiele symulacji oraz kalkulacji, by sprawdzić, czy zadania i kompetencje nie będą się dublowały. Nie możemy dopuścić, by się rozmyła odpowiedzialność. W dotychczasowych dokumentach normatywnych za często pojawiają się takie sformułowania, jak: „współuczestniczy”, „bierze udział”, „opiniuje”. To są zwroty tracące z pola widzenia kwestię przywołanej przeze mnie odpowiedzialności. Najważniejsze w systemie dowodzenia są natomiast pojęcia „realizuje”, „odpowiada”, „koordynuje”. Dzisiaj się zdarza, że trudno znaleźć tak zwanego właściciela problemu. W nowej strukturze istotne jest zadbanie o to, aby „właściciel” problemu zawsze był jasno określony. To on ma ponosić pełną odpowiedzialność za jego rozwiązanie i mieć narzędzia, by sobie z nim poradzić.