Planowana reforma systemu dowodzenia zamiast zmniejszenia struktur centralnych może spowodować ich rozrost. Obawiam się też, że może wzrosnąć liczba stanowisk generalskich – mówi gen. Mieczysław Cieniuch, szef Sztabu Generalnego Wojska Polskiego w rozmowie z portalem polska-zbrojna.pl. Wywiad publikujemy w dniu Święta Sztabu.


Jaka powinna być rola Sztabu Generalnego w zreformowanym systemie dowodzenia?

We wszystkich państwach, w których istnieją takie instytucje jak sztaby generalne, mają one rolę centralną i nadrzędną, a w wymiarze wojskowym strategiczną w systemie dowodzenia siłami zbrojnymi. Zajmują się przede wszystkim planowaniem operacyjnym, programowaniem rozwoju sił zbrojnych i kierowaniem nimi w czasie pokoju.

Zapytam trochę inaczej. Czy planowane reformy, o których rozmawiamy, są w ogóle potrzebne?

Zawsze istnieje potrzeba doskonalenia rozwiązań systemowych. Przykładem tego są obecne działania w Sojuszu Północnoatlantyckim skupione na doskonaleniu systemu dowodzenia. Proszę zwrócić uwagę, że w ubiegłej dekadzie tego wieku utworzono dowództwo transformacji odpowiedzialne za permanentne dostosowywanie struktur NATO do wyzwań środowiska bezpieczeństwa. Proponowana zmiana polskiego systemu kierowania i dowodzenia wpisuje się w ten nurt.

Na co reformatorzy powinni uważać?

Aby reformowanie nie było celem samym w sobie. Jeśli nie ma takiego zagrożenia, to reforma powinna usprawniać istniejący system i podnosić zdolności sił zbrojnych. Zatem należy jasno zdefiniować kompetencje poszczególnych struktur, odrzucić wszystko, co w nowej rzeczywistości ocenia się jako zbędne, a potem konkretnie i co najważniejsze precyzyjnie rozdzielić zadania. Musimy pracować na bazie tego, co już istnieje, bo jeśli dojdziemy do wniosku, że właśnie zaczynamy budowę całego systemu od nowa, to może nam zabraknąć czasu, energii i pomysłów. Reformy muszą też być osadzone w systemie prawnym, który już funkcjonuje lub zacząć się od zmiany tego systemu prawnego.

Jak powinien wyglądać modelowy system dowodzenia?

Na świecie jest kilka modeli funkcjonowania dowództw i sztabów na poziomie strategicznym. Zależy to od wielu czynników: czy dane państwo jest członkiem NATO, jakie ma położenie geopolityczne, jaką ma wielkość i potencjał obrony itp. W kilku państwach należących do Sojuszu istnieje model zbliżony do tego, jaki obecnie funkcjonuje w polskim wojsku. Niektóre duże państwa chcą go adaptować. Inny model dowodzenia mają na przykład Węgrzy czy Słowacy. Pamiętajmy jednak, że armie tych państw są mniejsze, przez to łatwiej jest się im integrować, nie mają też Marynarek Wojennych. Zgadzam się, że nasz model dowodzenia może wydawać się zbyt rozbudowanym, szczególnie na szczeblu centralnym. Nie traćmy jednak z pola widzenia istoty obecności sił zbrojnych w systemie bezpieczeństwa państwa. Musimy mieć na uwadze to, że siły zbrojne nie szykują się na czas pokoju, lecz na wojnę. To czas zimnej skuteczności, która jest efektem dojrzałego planowania. Struktury dowodzenia też muszą być tak planowane, żeby skutecznie wypełniać zadania w sytuacji szybkiego przyrostu liczebności armii podczas mobilizacji. W konsekwencji redukcja sił zbrojnych czasu pokoju nie do końca przekłada się na zmniejszenie centrali.


Jakie zagrożenia może nieść ze sobą reforma systemu dowodzenia? Czy jej konsekwencją może być rozluźnienie cywilnej kontroli nad armią?

Tym hasłem zbyt często się szafuje. Obecnie w naszym systemie prawnym nie jest możliwe, by siły zbrojne wyrwały się spod cywilnej kontroli. Tutaj zagrożeń nie widzę. Czasem słyszę, że w obecnym systemie dowodzenia za dużo władzy zostało skupione w rękach szefa Sztabu Generalnego, który dowodzi w imieniu ministra siłami zbrojnymi. Nie można jednak zapominać, że minister obrony narodowej w każdej chwili może ograniczyć jego kompetencje lub po prostu podjąć własną decyzję. Po zmianach, jeśli przybiorą one taki kształt, o jakim się mówi, minister będzie miał kilku dowódców, którzy będą na tym samym poziomie. To znacznie skomplikuje sprawowanie przez niego nadzoru nad armią. Obecnie rozmawia z jednym generałem, który jednoosobowo ponosi odpowiedzialność, co istotne, w precyzyjnie określonym i zweryfikowanym w różnych okolicznościach zakresie. Stawia mu zadania i rozlicza go z nich. W proponowanym modelu cywilny minister obrony narodowej będzie miał kilku równorzędnych dowódców. W mojej ocenie, taka reforma zamiast zmniejszenia struktur centralnych może spowodować ich rozrost. Obawiam się, że kilku równych sobie dowódców zacznie, w dążeniu do uniwersalizmu i niezależności, rozbudowywać swoje struktury poprzez dublowanie komórek organizacyjnych. Obawiam się też, że może to spowodować wzrost liczby stanowisk generalskich, zwłaszcza tych wielogwiazdkowych.

Jak temu zapobiec?

Dziś są możliwości i wola, aby problem dublujących się komórek wyeliminować i dzięki temu zmniejszyć i spłaszczyć system kierowania i dowodzenia. Potrzebna jest dalsza dyskusja na temat reformy. Poszerzenie debaty nad przyszłością Sił Zbrojnych RP może przyczynić się do wyeliminowania negatywnego zjawiska domniemania i spekulacji wśród żołnierzy i pracowników wojska co do przyszłego kształtu systemu dowodzenia. Należy zwrócić uwagę, że zakładana reforma jest wielowymiarowa i wieloaspektowa i jako taka wymaga przejrzystego procesu analitycznego, wspartego serią seminariów, wykładów i sympozjów, a wreszcie precyzyjnych symulacji i gier decyzyjnych. Do tych działań jeszcze szerzej powinni być włączani uznani eksperci spoza grona wojskowych.

Trafił Pan na stanowisko szefa Sztabu Generalnego w bardzo trudnym momencie…

Propozycję otrzymałem dwa tygodnie po katastrofie smoleńskiej. Prezydent Bronisław Komorowski poinformował mnie wówczas, że szuka odpowiedniego kandydata na to stanowisko, a ja jestem w gronie kilku osób, które są brane pod uwagę.

Ciężko było się zdecydować?

Gdy od czterdziestu lat jest się oficerem Wojska Polskiego, to trudno po otrzymaniu takiej propozycji powiedzieć – nie. Tym bardziej że sytuacja była ciężka, wymagała szybkiego podejmowania ważnych decyzji. Przecież w jednej chwili straciliśmy tylu generałów. Pan prezydent ocenił, że moja osoba jest najbardziej odpowiednia do zadań, które po katastrofie smoleńskiej pojawiły się przed wojskiem.


Pewnie propozycja prezydenta wynikała z tego, że doskonale znał Pan Sztab Generalny?

Służyłem w nim wiele lat, ale przed objęciem funkcji szefa miałem kilkuletnią przerwę. Najpierw wyjechałem do Brukseli na stanowisko Polskiego Przedstawiciela Wojskowego przy Komitetach Wojskowych NATO i Unii Europejskiej, następnie zostałem radcą ministra obrony narodowej. Cały czas miałem jednak kontakt ze Sztabem Generalnym. Zapewne to, że tak dobrze znałem jego specyfikę i sposób jego działania, wpłynęło na decyzję pana prezydenta. To był początek maja 2010 roku, kilka tygodni po katastrofie smoleńskiej. Okres niepewności w wojsku nie mógł trwać zbyt długo. Trzeba było ustabilizować, uspokoić sytuację, wyznaczać na stanowiska odpowiednie osoby.

Co było wtedy najważniejsze?

Dla wszystkich było oczywiste, że należy zwiększyć bezpieczeństwo wykonywania zadań, szczególnie w Siłach Powietrznych. Nieszczęśliwych zdarzeń w wojsku była cała seria. Nie chcę, by zrozumiano moją wypowiedź tak, że przyszedłem do Sztabu Generalnego, aby zrobić porządek. Jestem przekonany, że po katastrofie CASY pod Mirosławcem zrobiono niemało, tyle że siły zbrojne to bardzo duży i skomplikowany organizm i na efekty nawet najbardziej skutecznych działań trzeba czasu. Wbrew pozorom pewnych problemów nie da się rozwiązać jedną komendą. Musimy ciągle sprawdzać, pilnować, by nadal było bezpiecznie. W Wojskach Lądowych czy w Marynarce Wojennej też mogłaby zdarzyć się katastrofa. Pozostałe rodzaje Sił Zbrojnych również musiały położyć większy nacisk na bezpieczeństwo, szczególnie w szkoleniu, którego intensyfikację uznałem wraz z innymi dowódcami za priorytet. Proszę pamiętać, że gdy zostałem szefem Sztabu Generalnego, od czterech miesięcy trwała profesjonalizacja Sił Zbrojnych. To był okres wytężonej pracy dotyczącej programów szkoleń i zmian w strukturach organizacyjnych. Realizowaliśmy wiele planów rozpoczętych przez poprzedników.

Armia zawodowa wymaga od wojskowych zmiany mentalności. Trochę innego spojrzenia na wojsko i służbę. Większej otwartości. To zadanie, które stoi przede wszystkim przed kadrą oficerską. Żołnierze tego korpusu powinni mieć smykałkę do nauczania. Podporucznikom z Wrocławia, których niedawno promowałem, wyświetliłem slajd z widokiem orkiestry symfonicznej i powiedziałem: „wasze miejsce w orkiestrze jest tam, gdzie stoi człowiek z batutą, wy macie dyrygować orkiestrą, a nie idealnie grać na skrzypcach”. Uważam, że właśnie oficerom, a szczególnie młodym oficerom, należy poświęcać dużo uwagi. Zdaję sobie sprawę, jak to jest na początku ich zawodowej drogi. Wiem też, choć nikt nie wyczyta tego z ich twarzy, że często mogą czuć się zagubieni. Dostali się do szkół oficerskich, ciężko studiowali, a gdy trafiają na pierwsze stanowiska służbowe, bywa, że ich wyobrażenie o wojsku rozmija się z rzeczywistością. Dlatego należy nad nimi roztoczyć opiekę nie tylko mentorską, ale też emocjonalną. Rodzaj przyjaznej aury, która nie staje w opozycji do wymagań i oczekiwań. Zawsze im powtarzam, by nie przejmowali się niepowodzeniami i nie poddawali się.

Co chciałby Pan jeszcze zrobić na stanowisku szefa Sztabu Generalnego?

Jestem zwolennikiem spokojniej, rzetelnej i konsekwentnej pracy. Wiem, że należałoby teraz powiedzieć, że chciałbym zrobić to, to i tamto. A ja nie mam jakichś wielkich planów ponad te, które zostały już zresztą napisane. Uważam, że powstał bardzo dobry program rozwoju Sił Zbrojnych na lata 2013–2022. Wiem, że już nie ja go zrealizuję, ale jeśli  moim następcom to się uda, będę szczęśliwszym emerytem wojskowym. Długo nad tym programem dyskutowaliśmy i włożyliśmy w niego dużo pracy. Często dochodziło do sporów, długich dyskusji nad kontrowersyjnymi pomysłami, nieprzespanych nocy. Gdy ten program zacznie być realizowany, to będzie dla mnie wielka satysfakcja. Wiem, że „wszystko płynie” i w stu procentach nie udaje się wszystkiego zrobić, ale nie czynię z tego założenia i jestem optymistą.