Z Błażejem Wojniczem o strukturalnej, formalnej i finansowej rewolucji państwowej zbrojeniówki, która od kadry kierowniczej średniego szczebla będzie wymagać głębokiej zmiany mentalnej, rozmawia Krzysztof Wilewski.

Czy zaskoczyła Pana propozycja objęcia stanowiska prezesa Polskiej Grupy Zbrojeniowej?

Nie, nie zaskoczyła.

Bardzo krótka odpowiedź.

Bo i pytanie było bardzo krótkie.

Fakt, ale teraz na poważnie, nie miał Pan żadnych wątpliwości?

Teraz już bardzo poważnie. Wątpliwości nie miałem żadnych, co nie oznacza, że nie czułem wagi podejmowanej decyzji i odpowiedzialności, jaką biorę na siebie. Mam świadomość, że na barkach prezesa Polskiej Grupy Zbrojeniowej w jakimś sensie spoczywa odpowiedzialność za polski przemysł zbrojeniowy, który po 25 latach zaniedbań jest w takiej, a nie innej sytuacji. Dlatego gdy ludzie gratulowali mi wyboru, mówiłem im, żeby poczekali, aż zakończę swoją misję w PGZ, bo wtedy będę wiedział, czy jest mi czego gratulować. Samo pełnienie funkcji prezesa jeszcze nic nie znaczy.

Jakie zadania postawił Panu minister Antoni Macierewicz?

W sumie to nie jest nic nowego. Najważniejszym zadaniem stojącym przed PGZ jest terminowe, zgodne z harmonogramem dostarczanie sprzętu dla polskiej armii. Bardzo istotna jest kwestia obrony terytorialnej. Znaczna część sprzętu dla żołnierzy tej nowej formacji ma pochodzić właśnie z Polskiej Grupy Zbrojeniowej.

Mimo objęcia funkcji prezesa PGZ pozostawał Pan szefem Polskiego Holdingu Obronnego. W jakiej sytuacji jest ta spółka?

Gdy obejmowałem kierowanie PHO, spółka była w trudnej sytuacji finansowej i organizacyjnej. Doskonale oddaje to raport Najwyższej Izby Kontroli z jesieni 2016 roku, który wskazuje, że Polski Holding Obronny na podstawie jednej notatki, powstałej w Ministerstwie Skarbu Państwa, przestał być konsolidatorem przemysłu zbrojeniowego, a rolę tę powierzono Polskiej Grupie Zbrojeniowej. PHO zabrano więc wszystkie akcje, udziały, utrudniano prowadzenie działalności, a zostawiono długi i nieruchomości.

W jakim celu to zrobiono?

Nie ukrywam, że do dziś nie rozumiem tej decyzji. W mojej ocenie nie ma ona żadnego uzasadnienia – ani biznesowego, ani merytorycznego. Krążą jakieś informacje na temat konfliktów między spółkami, które mogły się do tego przyczynić. W odniesieniu jednak do decyzji, które są przecież strategiczne dla państwa, takie osobiste animozje absolutnie nie powinny mieć znaczenia.

A może chodziło o pozbycie się długów i zrobienie z PHO kozła ofiarnego?

Gdy patrzę na to, co się stało, na uwarunkowania i konsekwencje, przychodzi mi do głowy, że istotnie mogło o to chodzić. Jeżeli jednak intencją było doprowadzenie do upadłości PHO, to osoby za to odpowiedzialne powinny ponieść konsekwencje. Oczywiście bez dowodów to wszystko są tylko spekulacje.

Wróćmy jednak do PGZ. Wiemy już, jakie zadania postawił Panu minister. A jakie cele sam Pan sobie wyznaczył?

Chciałbym przede wszystkim uporządkować PGZ jako grupę kapitałową. Uważam, że bolączką polskiego państwowego przemysłu zbrojeniowego przez lata było to, że chociaż istniały podmioty nadrzędne, to spółki nie współdziałały ze sobą, nie miały wspólnych celów.

Każdy sobie rzepkę skrobał?

Właśnie. A przecież skoro jest konsolidacja, to nie może tak być, że spółki prowadzą działalność eksportową w swoim zakresie, mają własne działy marketingu. Za to powinna odpowiadać firma zarządzająca, czyli w naszym wypadku PGZ.

Czy to będzie korzystne dla tych spółek?

Zdecydowanie tak. Konsolidacja operacyjna czy funkcjonalna jest szansą na osiągnięcie bardzo konkretnych i wymiernych oszczędności w wielu obszarach: prawnym, finansowym, marketingowym. Gdy jakaś spółka z Grupy PGZ zabiega na przykład o kredyt, proponuje się jej oprocentowanie sięgające nawet ponad 5%. Jako Polska Grupa Zbrojeniowa możemy natomiast liczyć na warunki zdecydowanie lepsze, na oprocentowanie nawet w granicach procenta. To ogromna różnica. Skala oszczędności jest również ogromna. I dotyczy to wszystkich sfer funkcjonowania.

A wspólny marketing? Przecież niektóre firmy budowały swoje marki przez dekady…

I my nie zamierzamy im tego zabierać. Cały świat dziś działa jednak inaczej. Największe koncerny zagraniczne składają się z wielu mniejszych firm, ale na zewnątrz, na rynkach zagranicznych, występują jako jedna duża marka. My chcielibyśmy, aby taką marką rozpoznawaną na świecie, marką globalną, była Polska Grupa Zbrojeniowa.

I tylko PGZ będzie się zajmowała eksportem produktów Grupy?

Docelowo chciałbym doprowadzić do tego, że tylko PGZ będzie sprzedawała produkty. Teraz eksportem zajmują się wszystkie spółki Grupy, a niektóre w tym się specjalizują. Jakby tego było mało, Cenrex i Cenzin nie dość, że eksportują, to jeszcze importują asortyment bardzo często podobny do tego, co sami oferujemy.

Jeżeli chodzi o strukturę handlu zagranicznego, chcemy wskazać rynki strategiczne, na których skupimy naszą działalność. Może zdarzyć się tak, że realizując projekt, na przykład w Pakistanie, zainwestujemy pewne środki, żeby zdobyć ten kontrakt. Nawet jeśli się to nie uda, to kontakty, które nawiążemy, mogą zaprocentować w przyszłości.

Zlikwidujecie zatem Cenrex i Cenzin?

Nie podjęliśmy jeszcze decyzji w tej sprawie. Wbrew obiegowym opiniom te spółki mają duże doświadczenie, kontakty i są podmiotami państwowymi, co jest ogromnym atutem na większości rynków zbrojeniowych.

A co z importem?

Jeszcze się nad tym się zastanawiamy. Być może utrzymamy import produktów, które nie kolidują z naszą ofertą. Tyle że gama tego, co mamy, jest bardzo szeroka, prawie kompletna.

Rewolucja w eksporcie, modyfikacja importu. Zderzy się Pan z wieloma interesami.

Zdajemy sobie sprawę z tego, że zderzymy się z oporem. Dlatego nie podejmujemy nagłych decyzji, tylko analizujemy wszystkie możliwości. Chcemy to zrobić skutecznie i efektywnie. Bez podjęcia tych działań nie rozwiniemy się jednak jako Grupa.

Kiedy możemy spodziewać się konkretnych decyzji?

Pracujemy nad usprawnieniem modelu zarządzania Grupą, żeby maksymalizować efekt synergii. Jest to wyjątkowo trudne zadanie, ponieważ mamy u siebie nie tylko firmy zbrojeniowe, lecz także na przykład towarzystwo funduszy inwestycyjnych, w którym są m.in. spółki zajmujące się nieruchomościami oraz stocznie. Jeśli chodzi o centralizację eksportu, to chcemy się do tego solidnie przygotować, aby nie popełnić żadnych błędów. Jesteśmy na etapie wybierania z poszczególnych spółek osób o odpowiednich zdolnościach i potencjale. Najlepszych chcemy ściągnąć do centrali i przy ich pomocy zbudować scentralizowany handel zagraniczny.

Nie boi się Pan powtórki z historii Bumaru – holdingu giganta, który okazał się niesterowalny?

To nie historii należy się obawiać. Prawdziwym wyzwaniem jest zmiana mentalności ludzi, zwłaszcza średniego szczebla zarządzającego tak, żeby o podejmowanych działaniach zaczęli myśleć w kontekście grupy kapitałowej. To z pewnością nie stanie się z dnia na dzień, ale bez tego nie ruszymy. Będziemy zbiorem firm, które coś robią, ale ze sobą nie współpracują.

Nawet najlepsi ludzie muszą mieć jednak czym handlować. Jakie produkty PGZ mogą podbić zagraniczne rynki?

Takich produktów mamy bardzo wiele. Jest duże zainteresowanie gromem i piorunem. Dostaliśmy sporo zapytań dotyczących amunicji. Ostatnio kraje arabskie zainteresowały się krabami i rakami. Oczywiście jest też MSBS, który, mam nadzieję, już niedługo trafi do polskiego wojska. To bardzo dobra broń. Jest również oferta z PIT-Radwaru. To doskonale rozwinięta spółka, szczególnie pod względem technologii, ale zdecydowanie mniej, jeżeli chodzi o zdolności produkcyjne. Oferowane przez nią systemy radarowe są naprawdę znakomite. Tylko musimy być w stanie produkować je w ilościach, które będą mogły zaspokoić oczekiwania klientów. Centrum Techniki Morskiej też ma bardzo dobre wyroby, ale koncentrowało się do tej pory na pracach badawczo-rozwojowych i dziś nie ma potencjału, by wdrażać swoje rozwiązania do produkcji seryjnej.

Minister Bartosz Kownacki w wywiadzie dla „Polski Zbrojnej” podkreślał, że Ministerstwo Obrony Narodowej obawia się sytuacji, w której zbrojeniówka nie podoła zleceniom. Trudno nie zauważyć, że spółką w PGZ, która w ostatnich miesiącach zgarnęła najwięcej kontraktów, jest Huta Stalowa Wola. Czy nie istnieje ryzyko zablokowania jej nadmiarem pracy?

Będziemy robili wszystko, aby do takich zatorów nie dochodziło. Jednym z moich priorytetów jest to, aby wszystkie zamówienia były realizowane zgodnie z harmonogramem, terminowo. Wcześniej pracowałem w Polskim Holdingu Obronnym, więc wiem, jakie problemy pojawiały się w trakcie realizacji kontraktów. Doprowadziło to do tego, że PHO, chociaż był właścicielem polskiego przemysłu obronnego, nie był w stanie wypłacać dywidendy, a jego działalność nie przynosiła dochodów.

Jaki ma Pan pomysł na to, co zrobić z firmą Rosomak? Ilu jeszcze KTO będzie potrzebowała polska armia?

Rosomak blisko współpracuje z fińską Patrią w obszarze produkcji części czy produkcji eksportowej, więc to nie jest tak, że firma nie ma pracy. Nie ukrywam jednak, że pojawiają się koncepcje połączenia spółek OBRUM, Rosomak, Bumar-Łabędy w jeden podmiot. Na razie prowadzone są analizy co do zgodności tego projektu ze strategią PGZ.

W ostatnich latach głośno było o dronowej rewolucji w polskim wojsku. Czy rzeczywiście bezzałogowce mogą stać się kołem zamachowym PGZ?

To, że bezzałogowce są przyszłością naszych sił zbrojnych, nie ulega wątpliwości. To, że nasza armia będzie potrzebowała ich bardzo dużo, także jest poza wszelką dyskusją. Dlatego musimy mieć taką ofertę. Od naszej determinacji i jakości produktów będzie zależało jednak, czy uda nam się je sprzedać. Rynek może jeszcze nie jest w pełni nasycony, ale ofert jest bardzo dużo. Powinniśmy mieć swoje systemy, żeby zaspokoić potrzeby polskiej armii.

PGZ realizuje kilka programów modernizacyjnych, przy okazji których mówi się o problemach i opóźnieniach. Faktycznie tak jest? Na jakim etapie jest na przykład program modernizacji czołgów Leopard 2 do standardu Leopard 2PL?

Odbyłem spotkanie z szefami spółek zaangażowanych w ten projekt i usłyszałem zapewnienie, że żaden z terminów zawartych w kontrakcie nie jest zagrożony. Mimo pewnych problemów absolutnie nic nie grozi temu projektowi.

A co z „Tytanem”?

„Tytan” jest programem zastanym i rzeczywiście były problemy z jego terminową realizacją. Niestety, w krótkim czasie nie da się wszystkiego naprawić. Są jednak pomysły, aby coś się zmieniło na plus. Właśnie prowadzimy z MON-em bardzo zaawansowane rozmowy na temat podpisania kontraktu na dostawy dla wojska opracowywanego w ramach tego programu karabinu MSBS.

Błażej Wojnicz jest prezesem Polskiej Grupy Zbrojeniowej i był szefem Polskiego Holdingu Obronnego.