Czy bycia liderem można się nauczyć? Jakie cechy predestynują do skutecznego przewodzenia ludźmi? A może to podwładni kreują prawdziwych przywódców i pełni zaufania podążają za nimi? Przywództwo – temat numeru majowego wydania „Polski Zbrojnej”. Zapraszamy do lektury.

Dwight Eisenhower, amerykański dowódca wojskowy i prezydent USA, mawiał, że tym, co decyduje o sile przywódcy, jest umiejętność przekonania jego pracowników, by z własnej woli zrobili to, czego on chce. Gdy w czasie II wojny światowej Eisenhower był naczelnym dowódcą alianckich sił ekspedycyjnych, przeprowadził wśród swoich podwładnych pewien eksperyment. Wziął łańcuch i ułożył go w stos. Następnie zapytał: „Jeśli popchnę ten łańcuch, w którą stronę się przemieści?”. Usłyszał wiele odpowiedzi. Poprawna brzmiała: „Nie wiadomo”. Potem było kolejne pytanie: „Jeśli podniosę łańcuch za jego koniec i pociągnę go, w którą stronę się przemieści? Odpowiedź brzmiała: „Podąży za tobą”.

– To istota przywództwa. Jeśli popychasz ludzi, tak naprawdę nie wiesz, w którą stronę pójdą. Jeśli jednak potrafisz ich poprowadzić i sprawisz, że pójdą za tobą, będzie to dowód na to, że masz umiejętności potrzebne do tego, by być przywódcą. Przywództwo jest darem. Nie można go kupić, nie można go sprzedać, nie można się nim wymienić. Albo je masz, albo nie – mówił Bob Davids, amerykański projektant i przedsiębiorca, w wykładzie na temat przywództwa we współczesnym świecie.

AAA Potrzebny od zaraz

Kilka lat temu Światowe Forum Ekonomiczne w Genewie przeprowadziło badania wśród ponad 1700 różnego rodzaju ekspertów, by określić tendencje obowiązujące w leadershipie. Jednym z wniosków było to, że świat znalazł się w obliczu kryzysu przywództwa i brakuje silnych, skutecznych liderów. – Ma to związek z przeobrażeniami w otoczeniu światowym: żyjemy w pędzie, czujemy się zagubieni, zatracamy relacje. Powstało zatem zapotrzebowanie na nowy sposób przewodzenia ludźmi – mówi dr Marek Pawlak, były wojskowy, wykładowca w Akademii Sztuki Wojennej, szkoleniowiec z doświadczeniem w wojsku i biznesie.

Leadership nie jest jednak niczym nowym. Jego źródeł można się doszukiwać na przykład w postawach dowódców wojskowych odnoszących sukcesy w walce. Wystarczy sięgnąć chociażby do naszej historii, żeby przywołać takie postaci, jak Władysław Jagiełło, Tadeusz Kościuszko czy Józef Piłsudski. Dziś jednak na przywództwo trzeba spojrzeć szerzej i nie ograniczać go jedynie do relacji między żołnierzami a dowódcą. Kierowanie ludźmi pojawia się tam, gdzie powstają różnego rodzaju wspólnoty i tworzy się władza. – W każdym wypadku mamy do czynienia z jednakowymi mechanizmami działania. Różny jest oczywiście kontekst, inne są cele każdej organizacji i konsekwencje działań. W armii negatywnymi skutkami mogą być np. straty ludzkie, w biznesie – finansowe, a w polityce – mniejsze poparcie społeczne – tłumaczy dr Pawlak.

Eksperci przyznają, że tak naprawdę prawdziwych liderów jest niewielu. – Cała rzesza tylko o przywództwie marzy, a zapomina o fundamentalnych kompetencjach menedżerskich. Bez nich nie da się być prawdziwym liderem, a co więcej, nie da się nim stać z dnia na dzień. To długie, mozolne, konsekwentne pogłębianie swojej wiedzy, rozwijanie umiejętności i budowanie autorytetu – wylicza Waldemar Dziwniel, konsultant najwyższej kadry menedżerskiej z ponad 20-letnim stażem, prezes Fabryki Motywacji, firmy doradczo-szkoleniowej z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi. Słowo „lider” często bywa też nadużywane. Poniekąd wynika to z mody na bycie w czołówce, ale też z nienazywania rzeczy po imieniu i zamiłowania do wielkich słów. – Pewne pojęcia celowo są sztucznie kreowane, bo przyciągają uwagę. Nie ma wątpliwości, że lepiej niż „kierownik” brzmi słowo „lider” – mówi Anna Piekut, specjalista do spraw rekrutacji w Fabryce Motywacji.

Zastosujmy więc analogię: tak jak w armii dowodzenie jest mylone z przywództwem, tak w środowisku cywilnym permanentnie myli się menedżera z liderem. – Ten pierwszy stawia cele i sprawdza, jak zostały one zrealizowane. Przewodzenie jest niczym innym jak tchnieniem ducha w to wszystko. Trudno to opisać, łatwiej zauważyć – dodaje Waldemar Dziwniel. Anna Piekut twierdzi, że przywództwo to pewnego rodzaju sztuka, i wskazuje na jeszcze inną analogię. – Rzemieślnik zgodnie z planem wykonuje mnóstwo pożytecznych rzeczy, ale to artysta ma charyzmę, iskrę, to coś, dzięki czemu jest w stanie nadać tym rzeczom jakiś nowy kształt, bardziej zaangażować do nich ludzi. Nie każdy rzemieślnik może stać się artystą, ale też nie da się być artystą bez odpowiedniego przygotowania i wiedzy – mówi.

W butach pracowników

Nawet dla kogoś, kto tę wiedzę posiądzie, leadership wciąż może pozostać w sferze marzeń, bo warunkiem koniecznym do pociągnięcia za sobą ludzi jest zestaw różnorodnych cech osobowości, które można wykorzystać do zarządzania zespołem. Jaki więc powinien być lider? Charyzmatyczny, kreatywny, zaradny, cieszący się autorytetem, otwarty, potrafiący zjednywać ludzi – na pewno tak. Cechy dobrego przywódcy można mnożyć, ale zdaniem dr. Pawlaka nasze wyobrażenie o liderze nierzadko mija się z rzeczywistością. – Skuteczny lider rzadko jest współczujący i przyjacielski. Nigdy nie może być kumplem, bo zmiany, które wprowadza w swojej organizacji, często są wbrew woli ogółu. Dlatego wiele książkowych definicji lidera to dla mnie często mitologizacja tematu.

Pawlak mówi wręcz o „pozytywnym psychopacie”. – Pożądani i skuteczni liderzy mają, niestety, w sobie wiele cech psychopatów. Wpisują się w oczekiwania ludzi, potrafią zagwarantować im poczucie bezpieczeństwa i sprawczości. Liderzy odczytują emocje i potrafią je wykorzystywać, by planować i przekonywać innych do skutecznych działań, niestety często też destrukcyjnych – wyjaśnia Marek Pawlak. – To nie będzie na pewno osoba, która każdego dnia z uśmiechem poklepuje nas po plecach. Lider musi być stanowczy, ale równocześnie fair. Powinien umieć odpowiednio dyscyplinować, ale też pozytywnie motywować zespół, by osiągnął nadrzędny, ale zrównoważony, dobry dla organizacji cel – dopowiada. Prezes Fabryki Motywacji wskazuje z kolei: – Radykalna zmiana swoich cech osobowych, stanie się kimś innym tylko po to, by móc aspirować do roli lidera, to pewnego rodzaju schizofrenia. To się nie może udać.

W praktyce nawet szef, który jest doskonałym fachowcem, wiele nie ugra, gdy nie zna się na ludziach, nie umie budować relacji w zespole i poczucia wartości teamu. – Liderzy powinni zwrócić szczególną uwagę na komunikację między ludźmi. Zarówno w armii, jak i biznesie mamy z tym ogromny problem. Podczas szkoleń często się okazuje, że i dowódcy, i menedżerowie niewiele wiedzą o swoich podwładnych – przyznaje dr Pawlak. W takich wypadkach trudno mówić o współdziałaniu. – Jeden dział nie wie, czym zajmuje się drugi. Każdy skupiony jest na swoich obowiązkach, ludzie nie spotykają się na odprawach, nie widują w sytuacjach nieformalnych. Nie wiedzą, że współdziałanie służy całej organizacji. Myślałem, że to oczywiste, a jednak niezrozumienie tematu bardzo mnie zaskoczyło – przyznaje Piotr Gąstał, były dowódca Jednostki Wojskowej GROM.

Grzegorz Kokot, prezes firmy szkoleniowej Mind Valve, w pracy zajmuje się psychologią przywództwa i zarządzania oraz behawioralnymi aspektami bezpieczeństwa. Kilka lat temu jako instruktor prowadził zajęcia z przywództwa na kursie Lider, organizowanym przez ówczesne Dowództwo Wojsk Lądowych. – Przywództwo to budowanie więzi z podwładnymi, wymaga aktywnego uczestnictwa i wyjścia zza biurka. Te najsilniejsze więzi powstają najczęściej w wyniku wspólnych, często ekstremalnych przeżyć. Wystarczy spojrzeć na relacje wśród żołnierzy, którzy jeździli na misje. Byli ze sobą non stop, wspólnie przeżywali trudne sytuacje – mówi Kokot. I dlatego, jak zauważa ekspert, by zrozumieć swoich podwładnych, lider musi wejść w ich buty, razem z nimi przekroczyć jakieś granice.

– Prowadziliśmy szkolenie w firmie, która borykała się z problemami związanymi z zarządzaniem, począwszy od kierownika zakładu w dół. Postanowiliśmy zrobić dla wszystkich kierowników dobowe zajęcia w lesie. Jeden z szefów, mimo że nie musiał, zdecydował się na udział w zajęciach. Z pracownikami mierzył się w zadaniach, przeszedł z nimi wszystkie kałuże, tak jak oni marzł i odczuwał ból. W taki prosty sposób zyskał sobie szacunek, co potem procentowało przez lata – mówi Kokot.

Wszyscy za jednego

Dlaczego tak ważna jest znajomość personelu? Jeśli lider zna swoje otoczenie, to dobrze się z nim komunikuje, ale też potrafi aktywizować ludzi i wykorzystać ich zdolności w odpowiednim momencie. Chodzi np. o to, by wiedzieć, na kim można polegać w sytuacjach kryzysowych. Waldemar Dziwniel podkreśla, że lider ma dostrzec w ludziach to, co w nich najlepsze, a nie da się tego zrobić, jeśli nie zbuduje się z nimi relacji. – To podwładni czynią liderów, idąc za nimi, inspirując się, realizując ich cele. Za sukcesami, zyskami zawsze stoi jakiś zespół ludzi. By wymyśleć projekt kampanii wojny polsko-radzieckiej w 1920 roku, trzeba było być Piłsudskim, ale przecież on sam tego nie dokonał, on pociągnął za sobą ludzi, którzy byli gotowi zrobić dla niego wszystko – mówi Dziwniel.

Funkcja lidera wiąże się też więc z umiejętnością podejmowania decyzji i delegowania zadań. – Założyciele firmy Google na początku każdą rekrutację przeprowadzali osobiście. Teraz, jako jedna z najbardziej pożądanych firm na rynku, liczy tak wielu pracowników, że byłoby to po prostu niemożliwe. Tam nie ma ludzi przezroczystych, każdy jest jakiś. Ten wymagający model doboru kadry to nic innego jak efekt decyzyjności szefów, zaufania, ale także dzielenia się władzą z pracownikami odpowiedzialnymi za rekrutację – mówi Dziwniel.

Jedną z ważniejszych dziś tendencji, na którą żaden z liderów nie może pozostać obojętny, jest zarządzanie przez odwoływanie się do wartości. – To może być np. wysoka jakość życia, choć w praktyce zdarzają się też nieumiejętne odwoływania do abstraktów. Musi pojawić się konkret, by zaangażować ludzi – mówi prezes Fabryki Motywacji. Takie wartości może nieść ze sobą wewnętrzna kultura firmy – to, co ludzie o niej myślą, jak postrzegają sposób zarządzania, jakość pracy, rolę człowieka. – Przywiązuje się dziś wagę do wizerunku zewnętrznego firmy, tymczasem o jej sile i warunkach do kreowania liderów decydują w głównej mierze uwarunkowania wewnętrzne. Przykład idzie z góry. Jeśli prezes zarządu i najwyższa kadra menedżerska cały czas szukają nowych, coraz to lepszych metod działania, to taką potrzebę zmiany dostrzegą też pracownicy. Gorzej, gdy ktoś jest przekonany o swojej wartości, nieomylności i o tym, że jest niezastąpiony. Taki narcyzm, mimo szczytnych haseł na sztandarach, z pewnością nie sprzyja kreowaniu liderów – ocenia Kokot.

Czy liderzy są potrzebni? Zgodnie z teorią potrzebujemy kogoś, kto nam pokaże kierunek. – Było wiele eksperymentów mających sprawdzić, czy społeczeństwo potrzebuje liderów. W Moskwie na przykład muzycy orkiestry próbowali grać bez dyrygenta. Znali nuty, tempo, słyszeli siebie nawzajem. Ale nie wyszło – mówi Dziwniel. Trzeba więc przyjąć, że w każdym środowisku – wśród polityków, w Kościele, wojsku, biznesie – musi być ten, który poprowadzi za sobą innych.

Tekst pochodzi z majowego wydania miesięcznika „Polska Zbrojna”.