Jako spółka matka zamierzamy pełnić funkcję podmiotu zarządzającego projektami, organizującego ich finansowanie, zapewniającego doradztwo prawne, m.in. przy przygotowywaniu umów – mówi Andrzej Kensbok, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej.

Jaka jest pana wizja Polskiej Grupy Zbrojeniowej? Czy tworzące ją spółki powinny mieć duży stopień niezależności?

Andrzej Kensbok, prezes PGZ: Nasz holding jest stosunkowo młodym tworem, nadal więc trwa dyskusja, jaka powinna być jego docelowa struktura organizacyjna – mocno scentralizowana czy wręcz odwrotnie. Jako że spółka matka jest mała, a w skład grupy wchodzą duże i małe podmioty, najbliżej jesteśmy modelu mieszanego, w którym te duże będą miały większą autonomię i wpływ na kooperantów. Centrala powinna być skoncentrowana na koordynacji zakupów i sprzedaży, by między naszymi podmiotami nie było konkurencji w tej dziedzinie. Niestety zdarza się, że dostawca dostarcza im ten sam produkt w różnej cenie. Jako spółka matka zamierzamy pełnić funkcję podmiotu zarządzającego projektami, organizującego ich finansowanie, zapewniającego doradztwo prawne, m.in. przy przygotowywaniu umów. Najważniejsze jest, aby przyjęte rozwiązanie było efektywne, pozwalało spółkom skutecznie funkcjonować na rynku i się rozwijać.

Czy efektywności nie poprawiłoby utworzenie w ramach PGZ grup spółek o podobnym profilu produkcji?

W przeszłości istniały już podobne rozwiązania. Pewne więzi między spółkami PGZ już istnieją, a my pracujemy nad ich sformalizowaniem. Trzeba określić, jaki będzie poziom odpowiedzialności dyrektorów poszczególnych dywizji. To wymaga pewnego konsensusu, bo chcemy, by kierownicy głównych projektów byli na poziomie centralnym. Podobne rozwiązania istnieją w zagranicznych firmach.

Ile takich specjalistycznych grup mogłoby powstać w ramach PGZ?

Mogę wyróżnić grupy artyleryjską, pancerną i amunicyjno-rakietową. Do dołączenia do tej ostatniej aspirują Wojskowe Zakłady Elektroniczne. Kolejna byłaby grupa informatyczno-technologiczna, obejmująca m.in. producentów sprzętu radiotechnicznego i optycznego. W przeszłości mówiło się o jeszcze dwóch – morskiej i lotniczej, ale moim zdaniem powiązane z PGZ dwie stocznie nie tworzą grupy. W sferze lotniczej natomiast nasze firmy na razie specjalizują się w remontach, utrzymaniu sprzętu, a nie produkcji, z wyjątkiem części zamiennych, ale być może ta domena będzie włączona w program bezzałogowców.

Jak wygląda sytuacja waszych stoczni?

Gdyńska Nauta, od czasu gdy zrezygnowała z budowy nowych jednostek i aspiracji do produkcji wojskowej, radzi sobie coraz lepiej. Ma do wykonania dużo remontów, dlatego już teraz zleca podwykonawstwo części prac PGZ Stoczni Wojennej.

Czy są pomysły, aby spółki wychodziły z PGZ? Kilka miesięcy temu pojawiły się informacje, że np. NITRO-CHEM stanie się częścią państwowej grupy chemicznej.

Nie planujemy sprzedaży żadnej z naszych spółek, ale być może spieniężymy część niepotrzebnych nieruchomości, a uzyskane środki przeznaczymy na inwestycje. Chcemy jednak uniknąć sytuacji z przeszłości, gdy niektóre z nich zbywały po kawałku swe tereny i w ten sposób łatały bieżące budżety.

A co z funduszem MARS, zajmującym się nieruchomościami?

Jest on pewnym dziedzictwem historycznym PGZ. Chcemy produkować sprzęt dla wojska, a nie wynajmować powierzchnie biurowe czy budować domy.

Może kupicie jakąś firmę prywatną?

Otrzymujemy od banków różne oferty, np. kupna części udziałów lub całych firm. Niektórym z tych propozycji przyglądamy się dokładniej, ale na razie nie ma podmiotu, na którego zakup bylibyśmy zdecydowani. Koncentrujemy wysiłki na wewnętrznej konsolidacji. Dlatego rozmawiamy ze Skarbem Państwa o pozyskaniu tzw. resztówek, czyli niewielkich udziałów czy akcji naszych spółek. Do Skarbu Państwa należą też podmioty zajmujące się produkcją zbrojeniową, dlatego prowadzimy rozmowy związane z możliwością wniesienia ich do PGZ.

Kluczem do przyszłości spółek PGZ są duże kontrakty zbrojeniowe, takie jak na nowy bojowy wóz piechoty Borsuk. Na jakim etapie jest ten projekt?

Pojazd przechodzi ostatnie badania wewnętrzne i po ich zakończeniu będzie można rozpocząć badania kwalifikacyjne. Na podobnym etapie jest przeznaczona do niego bezzałogowa wieża ZSSW-30. Chcemy, aby produkcja borsuka rozpoczęła się jak najszybciej.

Tymczasem Narodowe Centrum Badań i Rozwoju chce kontynuować program badawczy tego wozu.

Tego chcielibyśmy uniknąć. Według mnie problemem w pracach badawczo-rozwojowych w Polsce jest zlecenie obejmujące wykonanie tylko jednego prototypu. Powinniśmy wzorować się na Stanach Zjednoczonych czy Niemczech, gdzie powstają krótkie serie prototypowego sprzętu wojskowego, dlatego że pojedynczy egzemplarz nie umożliwia równoległych badań, a zatem taki proces się przeciąga. Przykładem jest most szturmowy – badany już od pięciu lat. Gdybyśmy dostali zlecenie na pięć prototypowych egzemplarzy, pewnie można byłoby to zrobić w dwa lata. W obecnej formule najlepiej prowadzone programy badawczo-rozwojowe trwają po siedem, osiem lat.

Pojawiają się ostatnio głosy, że z powodu oszczędności, zamiast produkcji borsuka, zostanie podjęta modernizacja BWP-1. Co pan sądzi o tym pomyśle?

Zasadny byłby remont ograniczonej liczby BWP-1, ponieważ pełnoseryjna produkcja borsuka ruszy za kilka lat. Mamy w PGZ przygotowanych kilka wariantów takiej modernizacji.

Na zamówienia jakiego rzędu liczycie w wypadku borsuka?

Nie otrzymaliśmy żadnych oficjalnych informacji. Z przyjętego „Planu modernizacji technicznej Sił Zbrojnych RP do 2030 roku” wiemy, jakie są potrzeby wojska, ale dopóki nie ma kontraktu, niewiele możemy z tym zrobić. Mam nadzieję, że uda się doprowadzić do sytuacji, gdy będziemy mieli zawarte z Ministerstwem Obrony Narodowej umowy wieloletnie, i wiem, że taka też jest wola kierownictwa resortu. Z całą odpowiedzialnością mogę powiedzieć, że to jest rozwiązanie korzystne dla obu stron, bo zamówienia wieloletnie będą realizowane za mniejsze pieniądze niż te jednoroczne, czyli wojsko może otrzymać za te same pieniądze więcej sprzętu.

Czy biorąc pod uwagę potencjalną wielkość programu „Borsuk”, nie należy rozważyć przekazania części produkcji poza Hutę Stalowa Wola?

Być może tak zrobimy, ale najpierw chciałbym się przekonać, jaka jest możliwość zwiększenia wydajności, podniesienia poziomu automatyzacji produkcji i logistyki wewnętrznej w HSW. Jeśli problemem okaże się brak miejsca, to bierzemy pod uwagę inne lokalizacje, np. Wojskowe Zakłady Inżynieryjne.

Programem, z którym duże nadzieje wiąże polska zbrojeniówka, jest też rakietowy system przeciwlotniczy krótkiego zasięgu Narew. Czy rzeczywiście zyskacie ekonomicznie w nim więcej niż w programie „Wisła”?

Z pewnością, zwłaszcza jeśli dla Narwi zostanie wybrany polski system dowodzenia oraz nastąpi jego integracja z przeznaczonym dla Wisły amerykańskim IBCS [Integrated Battle Command System]. Nasze firmy mogą zarobić na produkcji sprzętu łączności, całej gamy radarów i łączeniu tego w jeden system. Jeśli zostanie on dobrze skonstruowany, będzie mógł współpracować z różnymi typami rakiet, ale też z innymi systemami dowodzenia. Wbrew opiniom krytyków zapewniam, że będzie to rozwiązanie sieciocentryczne. Walorem oferowanego przez nas systemu jest też pełna mobilność.

Musimy jednak kupić za granicą licencję na rakietę dla Narwi.

Ważne, by była to licencja otwarta, dająca prawo nie tylko do modyfikowania rakiety, lecz także zachowania praw intelektualnych do wprowadzanych zmian. Wcześniejsze umowy zawierają bardzo niekorzystne dla nas zapisy, że te prawa przechodzą na licencjodawcę za darmo. Musimy mieć też zagwarantowane prawo do eksportu. Dzięki transferom technologii chcielibyśmy wytwarzać różne rakiety własnego projektu. Tym bardziej że pewne ich elementy mamy już opracowane.

Czy zyskamy coś dla zbrojeniówki przy okazji zakupu F-35? Przecież w tym programie karty są już dawno rozdane?

W długoterminowej perspektywie zyskamy, ponieważ jest duża życzliwość po stronie koncernu Lockheed Martin. Możemy od Amerykanów dostać różne technologie militarne niezwiązane bezpośrednio z F-35.

W ramach offsetu?

Nie jestem zwolennikiem offsetu, bo w nim pewne są tylko koszty, które poniesie odbiorca, czyli ten, kto inwestuje w jego absorpcję. Jednocześnie nie ma on gwarancji zbytu dla swoich nowych usług czy produktów. Za lepsze rozwiązanie uważam współpracę między firmami na zasadach biznesowych, ponieważ wtedy można ocenić, czy jakieś przedsięwzięcie będzie opłacalne finansowo.

Jakie inne programy modernizacji technicznej są ważne dla PGZ?

Z pewnością morskie. Liczymy, że powróci program „Miecznik”, czyli budowania okrętów nawodnych nowego typu, najlepiej w serii. Jest on bardzo ważny dla PGZ Stoczni Wojennej. Historia budowy „Ślązaka” pokazuje, że powinien być realizowany w bliskiej współpracy z dostawcą projektu okrętu.

Jest też koncepcja nowego czołgu podstawowego. Będziemy go tworzyć sami czy z partnerami zagranicznymi?

Pojawiły się pozytywne sygnały ze strony konsorcjum realizującego program przyszłego czołgu francusko-niemieckiego. Zainteresowania polskim rynkiem pancernym nie ukrywają Koreańczycy. My jesteśmy gotowi podjąć prace, bo mamy doświadczonych konstruktorów, ale musimy otrzymać jasny przekaz od MON-u, że nie będą to zmarnowane pieniądze. Wtedy można byłoby rozpocząć konkretne rozmowy o zasadach współpracy z partnerem zewnętrznym.

Piętą achillesową PGZ pozostaje eksport, m.in. ze względu na ograniczone zdolności produkcyjne. Czy są szanse na poprawę sytuacji w tej sferze?

Poważną barierą przed wchodzeniem na zagraniczne rynki są nie tylko możliwości produkcyjne, lecz także restrykcyjne zapisy w umowach licencyjnych, których próby renegocjacji się nie powiodły. Niekiedy na sprzedaż za granicę nie godzą się też dostawcy podzespołów. Szanse na wzrost eksportu widzę m.in. w zwiększeniu możliwości produkcji amunicji małokalibrowej.
Inną kwestią jest uregulowanie, kto ma się zajmować eksportem, bo teraz w ramach grupy działają różne podmioty. Nie chodzi mi o jakieś zakazy, lecz o przepływ informacji, co, kto i gdzie oferuje. Przy eksporcie broni ważne jest też określenie perspektywicznych rynków i zacieśnienie współpracy z MON-em, by móc np. prezentować zagranicznym gościom nasze produkty w warunkach poligonowych i mieć wsparcie naszego ministerstwa w kontaktach z innymi resortami obrony.

Jak ocenia pan współpracę między firmami zbrojeniowymi a Wojskiem Polskim?

Wszyscy widzą, że istniejące przepisy prawne, które mają zapobiegać korupcji, utrudniają bliski kontakt z gestorami i bezpośrednimi użytkownikami naszego sprzętu, co ogranicza przepływ informacji, chociażby o sugerowanych przez nich modyfikacjach. To problem dla obu stron, ale dotychczas nikt nie podjął się tego tematu. My próbujemy wskazać jakieś rozwiązania. W innych krajach przy firmach są powoływane np. gremia doradcze, dzięki czemu można w sposób transparentny kontaktować się z wojskiem i wymieniać informacje. Być może sytuację poprawiłaby Agencja Uzbrojenia, która byłaby pośrednikiem między siłami zbrojnymi a przemysłem. Przykładem pokazującym pozytywne wyniki takiej bliskiej współpracy wojska i zbrojeniówki jest modułowy system broni strzeleckiej.

Czy w firmach PGZ dały się już odczuć skutki pandemii?

Koronawirus nie wpłynął znacząco na bieżące funkcjonowanie holdingu, ale nie uniknęliśmy zakażeń wśród pracowników. Na szczęście nie pojawiły się duże ogniska, które mogłyby sparaliżować funkcjonowanie zakładów na dłuższy czas.

W niektórych państwach jednak zamknięto zakłady produkcyjne. Czy nie zostały przez to przerwane wasze łańcuchy dostaw?

Wystąpiły pewne problemy z dostawami podzespołów z takich państw, jak Włochy i Szwajcaria, ale część spółek, np. Jelcz, który zgromadził pewien zapas silników, mogła dalej pracować. Ograniczenia w podróżowaniu spowodowały odwołanie przyjazdów przez zagranicznych specjalistów i to jest problemem. Część spraw jednak udaje się załatwić podczas wideokonferencji.

Wasze spółki korzystały z rządowej tarczy antykryzysowej?

Niektóre tak. Wiem o odraczaniu płatności do Zakładu Ubezpieczeń Społecznych. Jeśli zajdzie potrzeba, to z pewnością będziemy korzystać z różnych narzędzi przygotowanych przez rząd.
 Tadeusz Wróbel i Krzysztof Wilewski